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La supervision : l’avenir du métier de consultant – Jacques-Antoine Malarewicz

Jacques-Antoine Malarewicz nous fait le plaisir de présenter son approche systémique de la supervision, comme lieu privilégié de la professionnalisation des coachs.

Rares sont les pratiques professionnelles où la possibilité de partager avec ses pairs des expériences, des difficultés, des interrogations soit à ce point institutionnalisée. Même si, dans l’esprit de la plupart des organismes fédérateurs de coachs, il s’agit là d’une obligation, le fait mérite d’être remarqué.

Il faut un certain courage pour oser se confronter à des confrères qui sont par ailleurs, dans la plupart des cas, des rivaux ou des concurrents aux prises avec les mêmes difficultés commerciales et le souci de constamment renouveler leur offre.

Au-delà de cet aspect le plus pragmatique, il me semble important d’insister sur un certain nombre de points – dans une optique systémique – qui justifient, à mes yeux, le fait que l’avenir du métier du consultant se joue, en bonne partie, dans le travail de supervision[1].

En premier lieu, dans la mesure où l’écrasante majorité des problèmes qui se posent dans les entreprises relèvent de difficultés relationnelles – ce qui justifie le recours à des interventions extérieures – le supervisé doit pouvoir trouver dans la supervision ce même niveau d’analyse sans pour autant que cela aboutisse à la mise en scène d’un psychodrame permanent. Il ne faut pas confondre une analyse psychologique, qui s’organise à partir de l’interrogation de l’intrapsychique, et une approche relationnelle, laquelle cherche à identifier et dénoncer la répétition des mêmes modes d’interactions. Plus précisément, le travail sur les liens tourne autour des questions du changement et donc du non-changement, c’est-à-dire sur les mécanismes homéostasiques qui sont au cœur de tous les groupes humains. La supervision permet, tout simplement, de prendre du recul non pas sur les situations elles-mêmes mais sur le lien que le consultant entretient avec les situations qui l’embarrassent.

En second lieu, la pratique en groupe de la supervision permet de partager le sentiment que les problèmes sont les mêmes pour tout le monde. Ils ont en fait une double origine. Le consultant peut perdre plus ou moins rapidement la main sur le cadre de son travail. J’entends ici par cadre les « où », « quand » et « comment » de son intervention. Il abandonne dès lors son contenu, ce qui n’est pas l’intérêt du prestataire de service et encore moins celui du client, et surtout voit s’éloigner toute possibilité d’accompagner un processus de changement pour ce dernier.

Dans d’autres cas, l’embarras du professionnel provient de ce qu’il a « adopté » le problème de son client. Il s’agit-là d’une des manifestations de ce qu’en systémique on appelle un reflet[2], c’est-à-dire l’ « exportation » par un système sur un autre de ses habitudes relationnelles. Par exemple, lorsque dans l’entreprise ces habitudes relationnelles sont disqualifiantes pour une personne, ou un groupe d’individus, c’est alors le consultant qui risque de se joindre à cette logique et d’être dès lors lui-même disqualifié. L’intervenant est alors, en quelque sorte, internalisé. Il perd une bonne partie de ses capacités de changement dans la mesure où il adopte le point de vue de ses clients. Tout l’enjeu de la supervision est de lui permettre de mieux identifier non pas « pourquoi » il s’est laissé entrainer – ce qui relève de la logique homéostasique – mais « comment » tout ou partie de ses interlocuteurs sont parvenu à l’englober dans leurs habitudes tout en demandant de les en détacher.

En troisième lieu, la supervision d’une pratique participe à la constante définition du métier concerné, notamment dans sa dimension déontologique. Les codes de déontologie ne suffisent pas à résumer – et à éclaircir – l’ensemble des situations qui peuvent poser problème. Il s’agit, de définir une espèce de jurisprudence laquelle est soumise à une constante évolution. Celle-ci ne peut être définie par les clients qui défendent, en toute légitimité, ce qu’ils estiment être leurs propres intérêts. Cependant, la question du changement interpelle la complexité des groupes humains, il en résulte que des limites éthiques doivent être posées, lesquelles doivent servir de point de repère dans une pratique professionnelle qui accompagne la constante évolution de l’entreprise.

Enfin, les groupes de supervision de consultants sont également des laboratoires où peuvent se dessiner le profil de nouveaux types d’intervention. Dans la constante interaction entre les prestataires et les clients, que reflètent ces groupes, de nouveaux besoins émergent notamment face à la péjoration des conditions de travail. Il me semble que, par exemple, la « médiation » ou le « coaching de binômes » sont des outils qui sont appelés à se développer.

Ainsi, « être en supervision » ne devrait pas seulement relever d’une obligation mais correspondre également à l’accompagnement de l’évolution d’une pratique qui se doit de suivre l’évolution des entreprises et, par ce biais, celle de la société.

© Jacques-Antoine Malarewicz, septembre 2012
www.malarewicz.fr

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[1] À mon sens, le consultant exerce un métier alors que le coach utilise un outil. D’ailleurs la pratique de très peu de consultants se résume au coaching et il est important pour eux d’être en mesure d’utiliser d’autres outils.
[2] Voir : Systémique et entreprise, 3ème édition, Paris, Pearson, 2012.

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2 commentaires

  • Isabelle Briersle 16 septembre 2012  

    Bonjour

    Avez vous connaissance de groupes de supervision pour les cadres de santé (en inter) sur le modèle supervisions coachs?

    merci de votre partage.

    IBriers CT4 Chambéry

    • Coach'abondancele 16 septembre 2012  

      Bonsoir Isabelle,
      Pas de tels groupes à ma connaissance… mais une belle opportunité de les créer ! On en reparle ?
      Emmanuel (CT14 Lyon)


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